«На зарплату топ-менеджера «АвтоВАЗа» можно нанять Барака Обаму» - Экономические новости

Скоро в продаже появится первая книга Владимира Попова, президента автохолдинга «Фаворит Моторс», а в недалеком прошлом - советника генерального директора «АвтоВАЗа» Виталия Вильчика. Владимиру есть, о чем рассказать: свой путь в бизнес он начинал с торговли ВАЗовскими автомобилями почти 20 лет назад. Но сегодня он готов отказаться от «Лад» и сосредоточиться на иномарках. В интервью Экономические новости Попов посетовал на отсутствие у «АвтоВАЗа» бизнес-стратегии и нескромность его управленцев. Времена, когда президенты Волжского автозавода ездили только на «Жигулях» давно миновали, и Попов не уверен, что это правильно. Поэтому в ближайшее время его «Фаворит Моторс» будет «выдерживать дистанцию» с крупнейшим автозаводом страны. Досталось, однако, не только «АвтоВАЗу». Помимо прочего, глава «Фаворит Моторс» рассказал, почему с заводом Sollers так сложно работать. ЗАМОРОЗКА «ЖИГУЛЕЙ» - Это правда, что «Фаворит Моторс» закрывает несколько автосалонов Lada? - Мы дипломатично пытаемся уточнить параметры нашего сотрудничества. Мы не закрываем бизнес Lada совсем, но прекращаем интенсивную операционную деятельность по марке до тех пор, пока на заводе не будет создана нормальная эффективная бизнес-модель для дилерских предприятий. Этим бизнесом мы занимаемся пятнадцать лет. Продали сотни тысяч автомобилей и вагоны запасных частей. Очевидно, что «Лада Фаворит», входящая в состав «Фаворит Моторс» - это лучшее, что было и есть у «АвтоВАЗа» в Москве. Во всяком случае, в этой компании стандарты бизнеса не отличались от операционного стандарта премиальных европейских брендов. Однако бизнес должен носить взаимовыгодный характер. Иначе один из партнёров будет неэффективен, и в этом случае необходимо сделать остановку и посчитать деньги. Для нас это означает, что мы оставляем техническое обслуживание автомобилей по гарантии, но не будем больше закупать автомобили на заводе на условиях предварительной оплаты. Согласитесь, полный бред, когда ты - единственный из дилеров региона в течение нескольких лет платишь на завод предоплату, но не можешь заказать те автомобили, которые хотят твои клиенты. Мы говорили об этом неоднократно, но, к сожалению, пока нас слышат только западные производители. Представьте: вы приходите в шоу-рум и говорите: я хочу автомобиль Lada Kalina, хэтчбек такого-то цвета и в такой комплектации. По идее, я должен войти в операционную систему завода и сделать заказ в производство. А сейчас мне предлагается купить либо только то, что производит завод непонятно по чьему заказу, либо забрать автомобили со складов разорившихся дилеров, - а там машины просто разукомплектованы. Еще вариант - остатки 2008 года, хотя ты хочешь купить 2009 год за живые деньги. Причем сверстать детальный план производства не должно быть проблемой - это просто какое-то форменное безобразие. - А каков объём стоков «Фаворита» по Lada? - У нас общий сток порядка 2 000 автомобилей. Lada из них всего 50 машин. - Есть ли шансы, что вы вообще откажетесь от сотрудничества с «АвтоВАЗом»? - Если говорить о составляющей  бизнеса по Lada в структуре холдинга, то она для нас совершенно нулевая. Остается некое сожаление, поскольку «Лада Фаворит» еще недавно продавала по 2000 автомобилей в месяц. Но ведь мы бизнесом занимаемся не из альтруизма. К концу года мы ожидаем массовое банкротство дилеров Lada. Ведь что происходит? Свою собственную неэффективность производитель переложил на дилерскую сеть. На заводе нет бизнес-модели эффективного дилерского предприятия, а откуда она возьмется у дилера? - И кто же из дилеров «АвтоВАЗа» в ближайшее время может оказаться банкротом? - Очевидно, все те, кто похож на «Инком», начиная от стилистики и заканчивая менеджментом. Все те, кто следует похожей стратегии: займем, а там посмотрим.   - Что именно «Фаворит Моторс» не устраивает в дилерском партнерстве с «АвтоВАЗом»? - Меня устраивает абсолютно все, кроме отсутствия бизнес-модели. Что нужно дилерской сети: внедрение системы заказа, банковские гарантии, которые будет принимать «АвтоВАЗ», бизнес-модель для предприятий. Учитывая, что такая бизнес-модель отсутствует, либо держится в глубокой тайне от всех, я делаю вывод, что у нас нет стратегии. Существует несколько основных видов стратегии: это стратегия дифференцирования от конкурентов, либо стратегия лидерства по издержкам в отрасли. Вряд ли «АвтоВАЗ» сейчас так глобально дифференцирован от многих брендов, допустим, от Hyundai. В чем эта дифференциация, не очень понятно. Управлением издержками в свое время занимался президент «АвтоВАЗа» Виталий Вильчик, именно при нем начали говорить о необходимости бережливого производства, что позволило бы снизить издержки на 25 - 30%. Представляете? А тогда-то зарабатывалось $385 млн чистой прибыли в год. Если снизить издержки еще на 30%, предприятие получало бы еще $800 - 900 млн в год. «АвтоВАЗ» стал бы для акционеров одним из самых доходных автомобильных предприятий в мире. В реальности результат оказался несколько иным. Завод должен осознать некоторые вещи для себя. Если мы хотим дифференцировать продукт по неким уникальных свойствам для клиента, то какими должны быть эти свойства? Какие уникальные свойства у LADA есть для клиента, в чем ее выгодное отличие от конкурентов? - Доступный и дешевый сервис. - Да перестаньте. Это вторичная составляющая проблемы. Бизнес-модель любого дилерского предприятия строится именно на сервисной бизнес-модели. Около 75% дилерское предприятие должно зарабатывать на нормо-часах и на продаже запасных частей, особенно такое, как «АвтоВАЗ». Раньше нормо-час дилерской сети «АвтоВАЗа» составлял $100 - 120, просто об этом никто не знал. Почему? Потому что существовала другая бизнес-модель. Производитель сознательно дисконтировал основной продукт, дифференцируя его по основному признаку относительно ближайших конкурентов, стандартный дисконт на рынке всегда составлял 20%. Условно говоря, если конкурент стоил $8 800, то LADA должна была стоить $7 200. Вот в этот зазор в полторы тысячи долларов, на эту стоимость дилер ставил дополнительное оборудование, затрачивая в среднем 8 нормо-часов. Если умножить нормо-часы на добавленную стоимость, получится, что нормо-час стоил $120 - $160, а запчасти действительно стоили копейки. В этой ситуации дилерское предприятие было рентабельным. Я прекрасно знаком с этой бизнес-моделью, так как имел к ней самое прямое отношение. Что произошло дальше. Ничего не изменилось. Стали расти издержки. Есть такое понятие - «кривая опыта», впервые оно было сформулировано в General Motors. Это означает, что удвоение производства приводит к сокращению издержек на одну единицу товара на 30%. Не к 100%, как считают многие, а всего лишь к 30%. Что было предложено на «АвтоВАЗе»: затраты начали расти, а единственным ответом было вертикальное повышение цены. Наверное, это характерно для многих производителей, но фактически вывод следующий: не умея контролировать издержки, начинают повышать цены. Начинаешь повышать цены - бизнес падает. В старой бизнес-модели была четкая стратегия: минус 20% от ближайшего конкурента, дилерское предприятие выбирает всю зону доходности на допоборудовании, тем самым компенсируя нормо-часы, при этом завод, учитывая, что он не умеет управлять издержками, экономит на гарантийном нормо-часе для дилерской сети. Поэтому первое: «АвтоВАЗу» необходимо посчитать минимальную стоимость дилерского предприятия, связанную с себестоимостью каждого нормо-часа. Все дилеры должны работать на запасных частях, поставленных с «АвтоВАЗа» в дилерскую сеть. Для этого запасные части должны иметь систему проверки, штрих-кодирование, маркировку и так далее. Сейчас производится груда всего, что, во-первых, дешевле, во-вторых, по качеству бывает очень разнородно, но попадает в дилерские сети. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА «АВТОВАЗА» - Как думаете, можно было избежать убытков, которые показал ВАЗ по итогам 2008 года? - Убыток в 24 млрд рублей, который показал «АвтоВАЗ» в прошлому году, - это отражение болезни. Например, моя компания, может быть, и небольшая, но она показала прибыль, и она достаточно радостна для акционеров. Это основной критерий любого бизнеса. Любого. Компания при господдержке, при абсолютно свободном рынке, хорошем рынке - я настаиваю, что в прошлом году рынок был хорошим для всех, - показала гигантские операционные убытки. Да, частично их можно отнести на какие-то глобальные, общемировые проблемы. Но самое главное - это рост себестоимости и косвенных издержек, которые выросли практически в два раза. Ну куда это годится? Это говорит о полной бесконтрольности процесса, который происходит на заводе. Я не представляю, как бы у меня в компании выросли косвенные издержки почти в два раза, и это не привело бы к немедленному принятию очевидных управленческих решений. Просто смешно. - То есть, основная проблема все-таки в управленческом аппарате? - А всегда есть только одна проблема - в управленческом аппарате. Не бывает других проблем. Потому что если бизнес хорошо управляется, он генерирует прибыль. Если бизнес управляется неправильно, он прибыли не генерит. Можно, конечно, все объяснить, в том числе и отрицательный результат. Но кого это интересует? - Вы верите в инвестиционную программу «АвтоВАЗа», на которую они готовы потратить 80 млрд рублей? - Ну хорошо, дали им 25 млрд руб., а убытки 24 млрд руб. Ну будет у них 80 млрд, убытки будут 90 млрд руб. Ну и что? - Как опытный советник президента «АвтоВАЗа» Виталия Вильчика, что бы Вы сегодня посоветовали руководящему заводом аппарату? Что нужно сделать? - У меня через 14 дней выйдет книжка, она называется «Три шага в будущее». Там я немного коснулся темы «АвтоВАЗа». Совет только один. «АвтоВАЗ» обладает мощнейшим инструментарием для контроля косвенных издержек. Это знаю я, может быть, этого не знают сами работники «АвтоВАЗа». У них стоит система SAP R3 (Представительство SAP в России опровергает эту информацию. - Прим. Экономические новости). Система относится к системам ERP-класса. К сожалению, основные ее используемые на заводе модули связаны с производством, и подкачка ключевых показателей эффективности для топ-менеджеров не осуществлена. То есть, из «САПРа» ничего не импортируется на их рабочие столы. Это ужасно, потому что система великолепная, в нее было вложено гигантское количество средств. Я помню, что еще в бытность Вильчика президентом «АвтоВАЗА», основным ключевым показателем, который он контролировал ежедневно и каждую минуту, были издержки на один произведенный автомобиль. А что еще контролировать на уровне топ-менеджмента? Фактически, каждое утро, когда мы встречались, все оказывалось хорошо или плохо только по одному критерию: какие у нас издержки сегодня на каждый кузов. Если издержки падали, все было хорошо, можно было пить чай. Если издержки вырастали хотя бы на 10 копеек, все, фактически весь завод стоял на ушах. Это было правильно. - Две недели назад Вильчик ушел из «АвтоВАЗа». Как Вы думаете, это большая потеря для завода? - Посмотрим. Виталий Андреевич не тот человек, который долго будет сидеть дома и выращивать свои любимые цветы. - И чем он может заняться в перспективе? - Он очень любит выращивать цветы, поверьте мне! Это его большое хобби. Но я уверен, что менеджер такого уровня будет востребован везде: либо на госслужбе, как это ни смешно, либо снова на Волжском автомобильном заводе. Самое умное было бы, со стороны властных структур или собственников, поручить ему контролировать процессы, связанные с затратами и издержками на «АвтоВАЗе». - Опять издержки. На что все-таки «АвтоВАЗ» тратит столько денег? - Косвенные издержки всегда уходят в никуда. Тратить любят все. Понимаете, можно ведь летать обычным самолетом. Я, например, видел, как Владимир Васильевич Каданников садился в обычный «Ту-134» вместе с одним охранником и летел. Вам же необязательно покупать для этого собственный самолет! Когда приезжаешь на Волжский автозавод и заходишь в подвал заводоуправления.

каталог

онлайн порно

1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 166, 167, 168, 169, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 202, 203, 204, 205, 206, 207, 208, 209, 210, 211, 212, 213, 214, 215, 216, 217, 218, 219, 220, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 227, 228, 229, 230, 231, 232, 233, 234, 235, 236, 237, 238, 239, 240, 241, 242, 243, 244, 245, 246, 247, 248, 249, 250, 251, 252, 253, 254, 255, 256, 257, 258, 259, 260, 261, 262, 263, 264, 265, 266, 267, 268, 269, 270, 271, 272, 273, 274, 275, 276, 277, 278, 279, 280, 281, 282, 283, 284, 285, 286, 287, 288, 289, 290, 291, 292, 293, 294, 295, 296, 297, 298, 299, 300, 301, 302, 303, 304, 305, 306, 307, 308, 309, 310, 311, 312, 313, 314, 315, 316, 317, 318, 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325, 326, 327, 328, 329, 330, 331, 332, 333, 334, 335, 336, 337, 338, 339, 340, 341, 342, 343, 344, 345, 346, 347, 348, 349, 350, 351, 352, 353, 354, 355, 356, 357, 358, 359, 360, 361, 362, 363, 364, 365, 366, 367, 368, 369, 370, 371, 372, 373, 374, 375, 376, 377, 378, 379, 380, 381, 382, 383, 384, 385, 386, 387, 388, 389, 390, 391, 392, 393, 394, 395, 396, 397, 398, 399, 400, 401, 402, 403, 404, 405, 406, 407, 408, 409, 410, 411, 412, 413, 414, 415, 416, 417, 418, 419, 420, 421, 422, 423, 424, 425, 426, 427, 428, 429, 430, 431, 432, 433, 434, 435, 436, 437, 438, 439, 440, 441, 442, 443, 444, 445, 446, 447, 448, 449, 450, 451, 452, 453, 454, 455, 456, 457, 458, 459, 460, 461, 462, 463, 464, 465, 466, 467, 468, 469, 470, 471, 472, 473, 474, 475, 476, 477, 478, 479, 480, 481, 482, 483, 484, 485, 486, 487, 488, 489, 490, 491, 492,

Главная
издержка
автопарк
гонка
инспектор
издержка | автопарк | гонка | инспектор | минобороны